【深度好文】白酒市场风云变幻，经销商如何谋生存、求发展 ？
发布时间：2017年05月17日 作者：西凤酒商城 查看次数次
随着经济下行，行业持续调整这一现实被越来越多的白酒企业、经销商接受，如何获得更好的生存，更好的发展已经成为当下行业内必须思考的问题，尤其是经销商这个群体。作为产品到终端和用户的主要渠道，在物竞天择的市场竞争规律下，经销商原有的经营环境和生态体系面临挑战，并处于一个十分严峻的态势。部分经销商的自我转变行动已经悄然在进行，这也唤起了更多白酒经销商的变革意识。未来经销商如何顺应大势，创新营销、盈利和发展模式，已经成为2017年广大经销商最关注的焦点所在。
在此情况下，笔者发现，很多经销商的变革之路并非一帆风顺，盲目跟风或寻求所谓的互联网营销模式转型，让更多经销商在当前困境下雪上加霜、饮鸩止渴，甚至对未来一片迷茫。在与全国各地的经销商接触中，很多经销商会问我们：行业不景气，我要更好地发展是不是需要解决自身标准化、流程化、信息化的管理问题就可以了？是不是经销商的转型都需要跨界、跨品类发展？此类等等。在此，笔者总结以下几点看法。
一、正确看待盈利模式，救命稻草不止一根
经销商获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，经销商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。很多经销商便把问题归结到一根救命稻草——盈利模式层面。
早几年的B2C、O2O以及现如今的B2B等模式也因此横空出世，吵得火热。尤其今年春糖，很多企业和经销商都在了解B2B这样一个模式，甚至曾经五粮液最大的经销商，流通领域大鳄银基在去年正式“杀入”酒业B2B，开启传统酒商对酒业互联网的探索。
在此，笔者有以下几个观点。第一，无论B2B还是B2C等，解决的始终是渠道层面的问题，归根究底，是一种新渠道名词的创建。它是借鉴互联网的思维来运作传统的白酒行业，从未来发展来看，这种思维的变革与创新是有利于行业更稳健的发展，会给白酒消费者带来实惠和便利的，也有利于厂家和经销商与消费者进行更好的沟通与交流，但不能从盈利的根本上去系统解决现有经销商的问题。第二，风投资本的“血腥味”十足且隐藏在背后，充满着资本扩张的强烈欲望。经销商需要因地制宜的应用，而不是简单的加入。第三，与自身现有渠道是否能够完美结合，尤其是对渠道秩序的维护，以及渠道增量层面的贡献。所以并不是每个经销商都能够发展好这样的新模式，可以拥抱新思想，但必须基于自身现有体系提升。
经销商需要在生存发展压力下正确看待盈利模式。不同人、不同企业有不同的理解，它不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点，盈利模式最终是要有效的、有系统的解决方案辅助。它不仅可以顺利地推动产品销售，还可以提供来额外的溢价收入，进而帮助经销商巩固客户关系，捆绑客户。未来经销商要想在行业转型下站稳脚跟，做大做强，其发展和利润来源绝对不仅仅局限于产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务，这一点在汽车经销商行业已有体现。
二、做好服务转变，打造信息流系统
上文我们也提到，未来经销商发展不局限于销售产品这一单点。面临转型，经销商需要重新去审视我们现有的市场功能，充分体现自身的溢价功能，超越传统。
我们经常会听到很多行业内人士告诉经销商，要从经销商转型到服务商才会活得更好。其实，这只是强调了现有经销商体系中所欠缺的服务特性，因为大多数经销商都是买进卖出的业务模式，并不重视服务。但并不是说经销商不具备服务功能，经销商的职责就包含服务商的工作要求，如终端问题的解决，终端客诉及时处理及客情关系维护。
那么经销商到底要不要强化这一功能？这要从几下几点说起。
第一，经销商在整个环节中怎么定位。大家都知道，厂家需要经销商去辐射、渗透市场，需要经销商垫资，进而完成自身市场扩展的需求，而经销商寻求差价或返利来获得回报。
第二，转型做服务的好处有哪些？如果将经销商服务功能用一句话来做总结，那就是信息的传递和交换，无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，就是市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而经销商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，那就是服务的体现。
如果把第一条中的传统经销商业务模式仔细分析，就会发现，未来企业转型，或者现阶段许多企业下沉，势必会与经销商存在多层面博弈。无论市场早期，经销商作为持有货币者成为强势方，或者市场成熟期，产品畅销时，企业转而成为垄断或强势者，都会让整个环节不稳定，存在不协作。
而寻求在信息推送和索取这一层面让经销商与上下游都不存在大的利益冲突，除非与上游企业合作关系不牢固，对市场不重视。它像粘合剂一样，反而让两者之间存在共赢的可能性。它让经销商产生开拓出新的发展点，实现由原来产品流和资金流，到现在信息流三大模块。
可以说，经销商功能中加入信息流以后，即便整个行业转型调整，变得复杂不确定，但却催生了更多商业机会和盈利模式，经销商会变得游刃有余。所谓好的盈利模式如B2B等也会借鸡下蛋，借船出海。这在互联网电商平台中体现的尤为明显，因为他们只提供价格对比和产品展示服务，别的服务不涉及，直接转嫁给生产厂和卖家了。
所以，经销商做好服务特性的塑造，打造自身信息流系统对于转型形势下的经销商是一个至关重要的小趋势。
此外，经销商若做出这样的转变，切忌处理好厂商之间的合作关系，不断扩展自身信息流广度和深度。这里笔者有两点建议。一方面，把握好下游终端的需求和短板所在，如很多终端急需的是如何快速动销产品、聚集消费者人气，让消费者产生购买；另一方面，可以通过自身信息流系统选择多品牌进行运作，引入竞争机制，降低自身风险。否则，自身信息处理系统是标准化的服务或沟通，没有核心竞争力，经销商被企业替换掉的风险将大大增加。
三、构建品牌化发展之路
如果跳开白酒市场调整、转型背景，回顾中国白酒经销商近些年的发展道路， 可以看出做白酒经销商需要政策的风口、需要时代的风口，需要人群消费观念，更需要品牌的风口。没有品牌，就没有核心竞争力，经销商也会陷入一种投机或流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。
在过去白酒行业兴盛之时，对于经销商来说，如何抢到知名品牌的经销商权，便是高大上的发展之路，知名品牌的无形价值，会给自身带来广阔的人脉资源和网络资源，所以经销商的观点便是一定要做大品牌，跟大企业合作，最好是五粮液、茅台，哪怕前期吃点亏，受损失也是可以接受，至少市场非常稳定，不用担心大起大落。行业内也一直流传“不跟厂家做不大” 的说法。现阶段许多大商、超商便是这样过来的。
无可厚非，在经销商发展道路上，这样的想法有一定的成功之处。但面临新形势、新格局，笔者认为，经销商品牌化发展这一老话题又有了重提的必要。经销商必须要在品牌化发展上重新给自身定位，有意识地打造自己的商业品牌和商业地位。而不是单单依靠知名品牌的拉动。为此，笔者做出以下几点总结。
第一，做好自身核心竞争力的定位。明确自身有哪些优势和劣势，有针对性的提出或构建自身的价值与服务体系。这样明确的核心竞争力定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道。通过核心竞争力的塑造和培育，经销商可以明确哪些资源整合，提高资源整合效率，并有助于塑造出强悍的组织类型，赢得上下游及消费者的关注信任。塑造成功后，我们会发现，消费者在购买知名品牌或地方品牌的时候，记得的不是产品本身，而是经销商自身所赋予的额外价值。
第二，初期寻求名优品牌的助推，后期联合厂家共同塑造品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善自身服务网络。当前，有的经销商会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商时刻要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。
第三，品牌化的推进，需要规模平台化的支撑。对于很多区域性经销商来说，初期求生存阶段想要走品牌化道路很难，自身规模体量受限，很难谋求自身区域的高占有甚至到大区域的覆盖辐射，那怎么样实现品牌化推进呢？一方面是谋求整合、合作，共创平台，抱团取暖，共打天下。如浙江的商源便开辟出了一条属于自己的道路，其平台化的整合打造值得所有经销商研究学习。另一方面是回归根本，从自身核心竞争力塑造上下功夫。利用利用核心竞争力自己创造平台，进而提高知名度与影响力。
为此，经销商需要考虑：从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商未来品牌化发展的基石所在。也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统。
第四，扩张下游体系到消费者层面。普通经销商拥有下游体系只涵盖到各类型终端，而未来能生存下来，并获得快速发展的经销商必定是下游体系直接影响到消费者的。我们会看到，很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌（不仅是产品更是自身品牌）对当地的消费者心智资源的占有。这也是华致酒行等连锁类型能够存活下去的理由所在。
白酒市场风云变幻，在行业转型不确定的形势下，经销商要想求得生存进而发展任重道远。我们不仅要从商业模式的角度去考虑未来，更多是要立于自身实际情况，构建或重构自身的发展路径，让自身的核心竞争力不断强化、不能被取代，只有这样，才能理清当前时代下的发展方向。
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