【白酒营销渠道】小心！渠道扁平化的陷阱
发布时间：2015年09月29日 作者：西凤酒商城 查看次数次
【西凤酒商城】 很多中国的葡萄酒生产商和进口商，一直把渠道扁平化当成奋斗目标。
无非两个理由：渠道扁平化会促进销售增长;同时扩大销售网络，进一步掌控渠道。
很多酒商开口闭口就拿张裕公司举例：你看看张裕，因为渠道扁平化的成功，一举成为中国葡萄酒龙头企业。
一切有这么简单吗?
毋庸置疑，渠道扁平化一定是相对完美的渠道运营模式。但是要走这一步，或者是达到这个目标，中间却有很多陷阱，也有很多企业为此付出了惨痛的教训。
那我们就先从张裕说起：
张裕渠道扁平化的“三步”和“三关”
张裕最早开始渠道扁平化战略是上世纪90年代末期，当时的张裕也是一省一代理商策略，也就是现在很多企业采用的大商制。
因为代理商回款不力等原因，张裕负责人开始广招大学生，以每年几十人的速度往市场一线派，帮助厂家开拓网络，也辅助代理商开展业务。
当时张裕有一个完成渠道扁平化历史机遇是，张裕当时省级代理商并非超级大商，大部分以批发分销为主，不进行市场投入，更没有自己的终端资源。显然，这种比较原始的一省一代理商策略，给张裕带来了很大瓶颈。
于是，张裕开始调整：
即使当时的代理商并非那么强大，但考虑到大家的感受，张裕还是采取了三步走策略：
第一步，采取农村包围城市的策略，张裕先从代理商触及不到的区域着手，把大学生派往这些边远区域，完成网络布局。
第二步，和代理商、二批商签订三方合同，二批商的回款同时计入代理商业绩，享受年底奖励。但是，二批商必须统一由张裕管理。
第三步，分别签订合同，逐步实现渠道扁平化，倒逼代理商进行市场投入，而不是简单“移库”(从代理商仓库转移到二批商仓库)。
成功的背后却是一招险棋，张裕闯过了三关：
第一关，人力资源关。如果没有厂家在市场一线的人海战术，根本无法对市场进行管控，无法拓展网络，也无法真正掌控渠道。第二关，厂家没有武断地直接扁平化，而是用三方合同在一定时间保护了代理商利益，于是顺利完成过渡。第三关，品牌关。张裕品牌逐步强大，主流产品清晰，能让经销商顺利分销回款，这也是扁平化必过的关。
事实上，张裕从这两年开始，也开始拿出一些中高端产品进行省市级代理制尝试，给予代理商更大的利润空间。
长城：大商制的快乐和困惑
众所周知，长城走的是另外一条路线：大商制。当然，长城在这10年中也有过路线摇摆，但是从最近一两年来看，长城还是选择扶植大商。
长城应该非常清楚大商制带来的快乐和制肘。
快乐就是，不需要太多的一线销售人员去维护，也不需要制订复杂的策略，大商按时回款，如果不出意外，每年销量能很好估测。厂家高层和大商之间一般都直接联系，厂家高层能很好理解市场，需要完成任务时也会得到大商支持;大商需要市场支持时，也会直接找到厂家高层。
而制肘是，厂家没有形成清晰的高、中、低端主推品牌，买断产品独大。大商又对厂家的费用支持非常重视，一旦厂家相关负责人进行更换，对费用有拖延或不认的情况，整个网络可能就会立马瘫痪。
长城愿意渠道扁平化吗?笔者认为不会不想，但是长城也很难改变这种现状。
第一，长城的合作伙伴大部分是超级大商，这部分大商已经改变了传统移库模式，他们同样掌控终端，也在积极帮助长城运作市场。
第二，现在去尝试渠道扁平化需要能忍受阵痛，首先是建立更大的团队，销售人员、费用会持续增长，其次是承受一两年销售额的断崖式下滑。
所以，长城在渠道扁平化道路上，越来越谨慎。或许，只要大商愿意去投入市场，愿意在厂家的游戏规则内运行，厂家支持大商也是当前一种不错的选择。
笔者也了解到，因为厂家和大商的关系又开始回暖，今年长城很多大商的销售额也在大幅增长。
法国知名品牌运营商发动渠道扁平化闪电战，结局谁来评价?
某法国知名品牌的一位运营大商，也在2010年前后尝试了一次渠道扁平化战略。
当时这家运营商在全国有很多省级代理商平台，这些省级代理商也是帮助该法国品牌某些产品开拓市场的第一批经销商。
2008年前后，很多省级代理商给该运营商首次打款都在50万-100万区间，在当时的进口葡萄酒市场，这真是一笔巨款。
显然，大部分省级代理商也通过该品牌收获了回报，江、浙地区培养了好几位千万级代理商，川、渝、湘等区域的代理商每年回款也在两三百万元。
就在2010年前后，该运营商曾经的省级代理商突然发现，业务员在没有提前知会的情况下，突然直接和代理商的二批商取得联系，甚至采取换标不换条码的方式，直接把产品的省级代理价让给到二批商，希望迅速完成扁平化。
一位当时省级代理商和笔者交谈时称，那段时间，他自己的一些二批商还专门给他打了电话，因为CASTEL运营商直接给出代理价，二批商可能会选择和运营商合作，二批商向代理商表达了歉意。
如果站在历史长河上看来，这家知名运营大商，发动了中国进口葡萄酒行业一次渠道扁平化的闪电战，迅速完成网络扩张。
2010-2012年，这家运营商完成销售额迅速增长，也直接管理很多经销商。
但2013年以后，这家运营商的销售额和利润每况愈下，拥有终端资源的大商纷纷选择离去，中小经销商也缺乏品牌忠诚度，毕竟船小好掉头，最终很多被其他进口商无情抢夺。
那么，这样的渠道扁平化策略，谁又能评价呢?
笔者认为，如果从更公正的角度去评价这次闪电战，有以下个方面不能不说：
1、当时这家运营商的负责人，也是行业的一位名人，他有雄心壮志，愿意带领品牌深入到三四线市场，愿意用更激进的方式带领行业前行，扁平化的前两年也为行业带来希望，这值得赞扬。
2、但步伐走得太急，也没有尊重一些扁平化过程中应注意事项，比如及时签订三方协议，比如暂时不去碰触代理商原有网络，比如换产品和条码来进行渠道扁平化。
3、当时这家运营商的省级代理商，大部分是有终端、有分销网络、有团购客户资源的大商，厂商之间沟通必须细致，或许迅速为代理商替换产品，否则会具备长远杀伤力。
4、由于该运营商旗下品牌一定意义上不具备品牌独占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐渐失去性价比优势。
从大商制到渠道扁平化一定要谨慎
现在中国很多葡萄酒企业和进口商，都面临这个问题，由于企业实力的原因，第一步普遍是通过大商开拓市场，而大商制不可避免会带来瓶颈和不安全感，于是纷纷扁平化招商。
笔者建议：
1、要尊重为你打第一笔款、开拓处女地的大商，保持沟通，尽量扶植他们投入市场，做大做强。他们做大后，也会对品牌产生依赖，本身就很难掉头。
2、一定要为代理商(大商)设置游戏规则，包含建议零售价范畴和市场投入方向，如果代理商完全不按规则出牌，对品牌产生伤害，大胆淘汰。
3、如果需要扁平化，尽量更换产品和条码，做好和大商的沟通解释工作，尽量去开发新的二批商，不抢夺代理商原有二批商。如果不能更换品牌，应考虑签订三方协议来过渡和补偿，让几方都有台阶可下。
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一切有这么简单吗?
毋庸置疑，渠道扁平化一定是相对完美的渠道运营模式。但是要走这一步，或者是达到这个目标，中间却有很多陷阱，也有很多企业为此付出了惨痛的教训。
那我们就先从张裕说起：
张裕渠道扁平化的“三步”和“三关”
张裕最早开始渠道扁平化战略是上世纪90年代末期，当时的张裕也是一省一代理商策略，也就是现在很多企业采用的大商制。
因为代理商回款不力等原因，张裕负责人开始广招大学生，以每年几十人的速度往市场一线派，帮助厂家开拓网络，也辅助代理商开展业务。
当时张裕有一个完成渠道扁平化历史机遇是，张裕当时省级代理商并非超级大商，大部分以批发分销为主，不进行市场投入，更没有自己的终端资源。显然，这种比较原始的一省一代理商策略，给张裕带来了很大瓶颈。
于是，张裕开始调整：
即使当时的代理商并非那么强大，但考虑到大家的感受，张裕还是采取了三步走策略：
第一步，采取农村包围城市的策略，张裕先从代理商触及不到的区域着手，把大学生派往这些边远区域，完成网络布局。
第二步，和代理商、二批商签订三方合同，二批商的回款同时计入代理商业绩，享受年底奖励。但是，二批商必须统一由张裕管理。
第三步，分别签订合同，逐步实现渠道扁平化，倒逼代理商进行市场投入，而不是简单“移库”(从代理商仓库转移到二批商仓库)。
成功的背后却是一招险棋，张裕闯过了三关：
第一关，人力资源关。如果没有厂家在市场一线的人海战术，根本无法对市场进行管控，无法拓展网络，也无法真正掌控渠道。第二关，厂家没有武断地直接扁平化，而是用三方合同在一定时间保护了代理商利益，于是顺利完成过渡。第三关，品牌关。张裕品牌逐步强大，主流产品清晰，能让经销商顺利分销回款，这也是扁平化必过的关。
事实上，张裕从这两年开始，也开始拿出一些中高端产品进行省市级代理制尝试，给予代理商更大的利润空间。
长城：大商制的快乐和困惑
众所周知，长城走的是另外一条路线：大商制。当然，长城在这10年中也有过路线摇摆，但是从最近一两年来看，长城还是选择扶植大商。
长城应该非常清楚大商制带来的快乐和制肘。
快乐就是，不需要太多的一线销售人员去维护，也不需要制订复杂的策略，大商按时回款，如果不出意外，每年销量能很好估测。厂家高层和大商之间一般都直接联系，厂家高层能很好理解市场，需要完成任务时也会得到大商支持;大商需要市场支持时，也会直接找到厂家高层。
而制肘是，厂家没有形成清晰的高、中、低端主推品牌，买断产品独大。大商又对厂家的费用支持非常重视，一旦厂家相关负责人进行更换，对费用有拖延或不认的情况，整个网络可能就会立马瘫痪。
长城愿意渠道扁平化吗?笔者认为不会不想，但是长城也很难改变这种现状。
第一，长城的合作伙伴大部分是超级大商，这部分大商已经改变了传统移库模式，他们同样掌控终端，也在积极帮助长城运作市场。
第二，现在去尝试渠道扁平化需要能忍受阵痛，首先是建立更大的团队，销售人员、费用会持续增长，其次是承受一两年销售额的断崖式下滑。
所以，长城在渠道扁平化道路上，越来越谨慎。或许，只要大商愿意去投入市场，愿意在厂家的游戏规则内运行，厂家支持大商也是当前一种不错的选择。
笔者也了解到，因为厂家和大商的关系又开始回暖，今年长城很多大商的销售额也在大幅增长。
法国知名品牌运营商发动渠道扁平化闪电战，结局谁来评价?
某法国知名品牌的一位运营大商，也在2010年前后尝试了一次渠道扁平化战略。
当时这家运营商在全国有很多省级代理商平台，这些省级代理商也是帮助该法国品牌某些产品开拓市场的第一批经销商。
2008年前后，很多省级代理商给该运营商首次打款都在50万-100万区间，在当时的进口葡萄酒市场，这真是一笔巨款。
显然，大部分省级代理商也通过该品牌收获了回报，江、浙地区培养了好几位千万级代理商，川、渝、湘等区域的代理商每年回款也在两三百万元。
就在2010年前后，该运营商曾经的省级代理商突然发现，业务员在没有提前知会的情况下，突然直接和代理商的二批商取得联系，甚至采取换标不换条码的方式，直接把产品的省级代理价让给到二批商，希望迅速完成扁平化。
一位当时省级代理商和笔者交谈时称，那段时间，他自己的一些二批商还专门给他打了电话，因为CASTEL运营商直接给出代理价，二批商可能会选择和运营商合作，二批商向代理商表达了歉意。
如果站在历史长河上看来，这家知名运营大商，发动了中国进口葡萄酒行业一次渠道扁平化的闪电战，迅速完成网络扩张。
2010-2012年，这家运营商完成销售额迅速增长，也直接管理很多经销商。
但2013年以后，这家运营商的销售额和利润每况愈下，拥有终端资源的大商纷纷选择离去，中小经销商也缺乏品牌忠诚度，毕竟船小好掉头，最终很多被其他进口商无情抢夺。
那么，这样的渠道扁平化策略，谁又能评价呢?
笔者认为，如果从更公正的角度去评价这次闪电战，有以下个方面不能不说：
1、当时这家运营商的负责人，也是行业的一位名人，他有雄心壮志，愿意带领品牌深入到三四线市场，愿意用更激进的方式带领行业前行，扁平化的前两年也为行业带来希望，这值得赞扬。
2、但步伐走得太急，也没有尊重一些扁平化过程中应注意事项，比如及时签订三方协议，比如暂时不去碰触代理商原有网络，比如换产品和条码来进行渠道扁平化。
3、当时这家运营商的省级代理商，大部分是有终端、有分销网络、有团购客户资源的大商，厂商之间沟通必须细致，或许迅速为代理商替换产品，否则会具备长远杀伤力。
4、由于该运营商旗下品牌一定意义上不具备品牌独占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐渐失去性价比优势。
从大商制到渠道扁平化一定要谨慎
现在中国很多葡萄酒企业和进口商，都面临这个问题，由于企业实力的原因，第一步普遍是通过大商开拓市场，而大商制不可避免会带来瓶颈和不安全感，于是纷纷扁平化招商。
笔者建议：
1、要尊重为你打第一笔款、开拓处女地的大商，保持沟通，尽量扶植他们投入市场，做大做强。他们做大后，也会对品牌产生依赖，本身就很难掉头。
2、一定要为代理商(大商)设置游戏规则，包含建议零售价范畴和市场投入方向，如果代理商完全不按规则出牌，对品牌产生伤害，大胆淘汰。
3、如果需要扁平化，尽量更换产品和条码，做好和大商的沟通解释工作，尽量去开发新的二批商，不抢夺代理商原有二批商。如果不能更换品牌，应考虑签订三方协议来过渡和补偿，让几方都有台阶可下。
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